E uma luz no fim do túnel (para todos nós).
Esse texto é um texto grande. Muito grande, mas eu prometo que você não vai se arrepender. Esse artigo também já foi chamado por outros designers de: "A Lava-Jato" do Mercado de UX. Talvez você se sinta numa sessão de tortura chinesa pelos próximos 16 minutos. Fique por sua conta e risco.
Parte 1: Descobrindo meu luto
Parte 2: Convivendo com o problema
Parte 3: A luz no fim do túnel: O Design Career Progression Framework por Todd Zaki Warfel
Se você quer me ver desabafando sobre o mercado — fica pelas partes 1 e 2. Se você quer uma ajuda para se auto-avaliar por competências, pula pra parte 3. (se você estiver no celular as âncoras não vão funcionar).
Parte 1: Descobrindo meu Luto
A situação do COVID-19 foi um momento de reflexão pra mim. Escrevi, fiz material de apoio pra outras pessoas, até comecei a dar mentoria. Na minha cabeça, era uma forma de ajudar os que estão, assim como eu já fui, insatisfeitos com a sua carreira — seja por que foram mandados embora agora, ou porque não estão fazendo o que querem fazer como designers.
Mesmo nos dias de hoje, tenho que admitir que sou parcialmente satisfeita com a minha carreira. Digo parcialmente, porque acho que eu nunca estive realmente em paz com isso. Hoje, de repente, um peso enorme saiu das minhas costas. Depois de mais de 10 anos ralando por aí, e tendo muita reflexão com o Paulo Floriano (que é meu maior companheiro, mentor e parceiro nessa jornada toda) todo esse papo de liderança em design, finalmente começou a se encaixar e fazer sentido. E melhor ainda agora com um grande backup de números, vindos de um report anual chamado Design Career Index 2019.
Enquanto participava da Remote Design Week, por acaso entrei em uma sessão chamada “Career Progression and the Path to Leadership” de um cara chamado Todd Zaki Warfel. Esse sempre foi um tema de muita dor pra mim. E quem me conhece pessoalmente sabe, o quanto eu sou traumatizada com ele. Mais especificamente, traumatizada por situações envolvendo lideranças que, durante muitos anos da minha carreira, faltaram com suporte, reconhecimento, ensino e respeito (aquele mais fundamental mesmo — de pessoa pra pessoa).
Não me entenda mal, se você foi meu líder ou gerente — nem todos vocês foram horríveis. E quero deixar bem claro que eu sei que não fácil lidar comigo. Já que muitos de vocês fizeram questão de me dar esse feedback. Inclusive, SÓ ESSE feedback.
Me colocaram os rótulos “difícil de lidar”, “infantil”, "reativa", “teimosa”, “treteira” , “anti-profissional” e claro meu favorito “rockstar” — em situações que hoje eu entendo, era mais fácil falar sobre meu jeito do que me negar um feedback, um aumento ou promoção baseado em técnica.
E pra ficar bem claro — nunca foi fácil sair ou ser saída de lugares que eu como profissional acreditava, e que eu via um potencial tão foda em termos de carreira e desenvolvimento pessoal. E pra deixar todo mundo tranquilo, apesar dos trancos e barrancos todos esses lugares eu ainda admiro, respeito e trabalharia de novo.
Muita gente paga-pau pra mim por causa do meu currículo, mas acredite — muitas situações que passei até chegar onde estou, me fizeram acreditar que eu não era uma boa profissional. E que eu só tinha ganho na loteria do currículo do design de produto digital brasileiro.
Conforme a palestra do Warfel foi passando — confesso eu meus olhos foram enchendo de lágrimas até que eu desabei chorando. Chorei muito mesmo, ao ponto da minha mesa ficar molhada.
Chorei de raiva lembrando de tanta coisa….
De diversas maneiras eu achava que minhas críticas sobre se trabalhar com UX , eram só minhas mesmo. Enquanto todos os meus meus colegas eram floquinhos de neve especiais, felizes, satisfeitos nas suas posições. Ou enquanto meus pares me faziam sentir culpada por ter trabalhado nos lugares legais que eu trabalhei. Só recentemente eu aprendi que a maior parte dessas situações é gerada pelo medo. Medo de ficar sem emprego, de ficar manchado, de ser mandado embora, de não pertencer ao maravilhoso vale/bolha do UX Design Brasil.
Todd ressalta (incrívelmente bem) como todo o tipo de organização ainda está entendendo que faz com seus times de design. (Lá fora, então imagina aqui). Que pra esmagadora maioria ainda é um mistério o jeito de desenvolver, engajar e empoderar seus talentos de forma equitária, com oportunidades de crescimento verdadeiras. Isso mesmo, dar oportunidades de crescimento verdadeira para nós designers. Todos aqueles que inventaram de ser UX Designers, Service Designers, Experience Designers, Product Designers e por ai vai. (Se você achava que eu tava falando de algo genérico se enganou.)w
Ainda no inicio de todo o papo, ele salienta outros dados que apareceram no Design Index Carreer 2019. O mais impactante pra mim foi: que quando perguntadas "por que você saiu do seu último emprego?" 47% desses designers responderam que foi por causa da liderença. 47 fucking %.
E se você der um zoom nos outros principais 4 motivos, quase todo o top 5 é composto por motivos que poderiam ter sido resolvidos pela própria gestão, antes que o gato subisse no telhado .
Você consegue imaginar o Top 5?
Esses números são, na verdade, indicadores pra entender que mais da metade dos líderes que estão aí pelo mercado são, por falta de termo mais profissional, ruins, ou não tão perfeitos como imaginamos que eles são. Dito isso…
Parte 2: Convivendo com o Problema
Precisamos falar sobre a progressão de carreira em design (ou sobre a falta dela)
Já notou que alguns talentos não sobem de maneira alguma, mesmo entregando um bom trabalho? Enquanto outros, sobem rápido demais? Esse sempre foi o principal motivo que me fez tretar desde que era uma baby UX .
Eu sempre questionei as empresas sobre seus métodos de avaliação de performance, sobre seus vieses. Nesse ponto, eu posso garantir que fui privilegiada. Pra mim sempre foi fácil de reconhecer os padrões abusivos.
Quantas empresas você trabalhou tinham realmente clareza do que queriam de você? Você ja teve segurança em algum emprego do que você precisava fazer pra ser reconhecido (aumento, promoção)? Quantas vezes você menina já sentiu que os critérios não eram os mesmos pra você e pros seus pares?
“Mas nossa Carol, você é millenial né? Porque a pressa?" “Tá muito cedo” “você é nova pra pensar em certo tipo de cargo”, eles disseram, um pouco antes de eu sair pela porta.
Acho que pela primeira vez, nos meus quase 30 anos, ouvi alguém sendo sensato sobre a minha geração, sobre nosso envolvimento e expectativa com relação ao trabalho. Então, vou colocar traduzido literalmente o que ele comentou — porque isso realmente merece palmas (mesmo que só as do medium.)
“A música deles está no Spotify, os hotéis no airbnb, os carros são Uber e Lyft, os escritórios no WeWork — essa é uma geração que não possui coisas. Então talvez, a carreira deles é a uma das poucas coisas que eles podem possuir.[Isso é importante…] para começarmos a entender o porque deles terem uma expectativa por crescimento de carreira tão acelerada. ”
— Todd Zaki Warfel no Remote Design Week
Uma dos aprendizados da pesquisa, ele comenta, é que as empresas e gerentes de design não estão preparadas para lidar com essa situação (leia por situação: nós millenials). Pra ser bem honesta, eu mesma não entendo porque de tanto auê e das caras perplexas quando eu falo que nasci em 1991 e tenho mais de dez anos de carreira.
Pra complementar, ele trouxe um dado da Gallup, que diz que Millenials já são a metade da força de trabalho globalmente, e se formos somados à geração Z, já chegamos a 70%.
Se fosse só a pressa pelo crescimento acelerado, tudo bem. O problema do "muito cedo" é que ele não anda sozinho. Geralmente vem acompanhado pelo sexismo, racismo, problemas organizacionais e do discurso de valorização do funcionário, que se sustenta até a página 2. Como o gráfico ali em cima mostra.
O que quero dizer é que o pré-conceito tem dois pesos e medidas. Ninguém lembra na hora de questionar porque eu mudei tanto de emprego — é que eu trabalho há 11 anos como UX Designer e nunca recebi as mesmas oportunidades de reconhecimento que meus pares masculinos receberam. Eles com menos qualificação profissional, com menos estudo, com menos idade. É muito mais fácil de lembrar o meu tempo de carreira pra me cobrar entregas de senioridade acima da minha faixa profissional. Sorte minha, que normalmente, enchi meu saco e fui embora.
Nenhum gerente nunca olhou pros mais de 5 anos presa no limbo do UX Designer Pleno-Senior, onde trabalhei em duplas e percebeu que muitas vezes tocando o projeto na verdade, sozinha.
O que fode é ter que ficar aceitando migalha. Vendo o mocinho que tá do seu lado, que sabe pilotar algum software e fazer uma bolinha mexer do lado pro outro, se tornar a próxima promessa do design nacional.
Dito isso, Zaki pergunta:
O que nós, a liderança de design, podemos fazer para mudar esse quadro?
O que fazer?
E digo mais — o que podemos fazer além de botar a culpa nas lideranças acidentais ou empresas que não valorizam / tem maturidade para design?
A resposta deveria ser simples: um plano de carreira com job descriptions organizadas e expectativas claras (das duas partes envolvidas — sem super promessas, sem dourar a pilula). Mas, quantas vezes você já ouviu as seguinte frase do seu gestor? “Estamos trabalhando na definição dos papeis entre product design e visual design?Vai sair logo” ou ainda” Ainda estamos entendendo a diferença da contribuição de um pleno/senior?”.
Para agora agora e vai olhar as vagas abertas no Linkedin. Ninguém consegue concordar sobre o que é um junior, pleno ou senior é — muito menos o papel dos gestores. O mundo tá maluco — e deixa eu te contar não é só por causa do COVID-19.
Só hoje, durante a palestra, eu pude compreender o quanto uma empresa ter um plano de carreira estruturado é raro mesmo. E eu queria que você entendesse isso também.
Apenas 1/3 das organizações tem um plano de carreira, ou job descriptions definido para designers.
E a coisa piora. Chocantemente, só 1% desse 1/3 de empresas tem alguma uma progressão de carreira baseadas em competência.
Sendo brutalmente honesta, a maior parte das empresas (99% delas) — tem o título/cargo (ux senior, lead, junior) só pra enfeitar o dinheiro ($$$$) que vai pra conta bancária do designer no fim do mês.
E eu vou falar com todas as letras que é, virtualmente impossível, fazer uma avaliação objetiva e justa dos seus talentos sem nenhum sistema de avaliação por competência. (Alô brodagem!)
Parte 3: A luz no fim do túnel — O Design Career Progression Framework por Todd Zaki Warfel
Essa é a hora do texto que eu paro de falar mal “dos meus ex” e dou um grande puxão de orelha em você.
Isso mesmo, você designer que tá sentado ai me lendo. Sabe por quê? No lugar de querer entender o valor de uma progressão clara, na expectativa do empregador sobre a contribuição e impacto do seu trabalho como designer, você prefere:
1. ficar falando de método;
2. ficar falando de ferramenta;
3. ficar se engalfinhando na internet; pelas diferenças das especializações de Product, Research, UX, UI, Writing, Design Ops.(Que vamos ser bem honestos, pouco importam, num momento como esse do COVID-19)
Sim eu to falando com você mesmo. Que tá ai paradinho esperando o job que você quer cair no seu colo. Deixando o RH, seu gestor, a empresa e o mercado decidam a sua carreira por você.
Sorte sua, (minha também) que o Zaki Warfel tem uma proposta de framework para ajudar a todos a pensar nas suas progressões de carreira e a virada para liderença — mesmo que sua empresa não esteja preparada pra isso.
Como funciona?
O framework é muuuito simples e adaptável. Primeiro são estabelecidas competências com normas de fácil entendimento e fixas para todos— que podem e devem ser adaptadas pro seu contexto e pro contexto de quem paga sua conta no fim do mês. Depois vem a distinção da progressão entre makers e managers, a famigerada escadinha de design e por último um template que ajuda a verificar o perícia e influência. Bora lá?
1. Competency Index — Makers e Managers
Makers
São 5 os pilares que propostos por Todd Zaki para os Makers, que se aplicam, independente da sua especialização em UX (leia: se você é UI ou Research.) Alguns deles eu traduzirei e outros vou deixar com a palavra em inglês mesmo.
Craft: compreendendo "product thinking”, processo e ferramentas, critica, capacidade de equilibrar design e negócio;
Communicação: que diz respeito ao storytelling do designer, habilidades de apresentação, escuta e, por último fluência com que a pessoa se comunica no ambiente de trabalho;
.Propriedade: mede se a pessoa capaz de se desenvolver e fazer auto-gestão de prioridades com clareza
Engajamento: a forma como você se relaciona e engaja os outros, colabora com outros e é capaz de ser auto consciente.
Propriedade: se a pessoa demonstra liderança cultural, consegue mentorar sem cagar regras e por fim se consegue aer agente de mudança dentro da organização.
Nada de outro mundo, não é? Mas mesmo assim, nenhuma empresa que eu trabalhei tinha clareza sobre esses pilares — ou pior ainda pedia proficiência em ferramenta ou método, coisa que hoje em dia, é terrível de ser comprovada. Ninguém é louco de chegar numa entrevista de emprego e falar outro processo diferente de design thinking.
Se você é lider e já ouviu alguma reclamação sobre "porque fulano foi promovido e eu não" é aqui que mora sua falta de clareza na sua organização de design. Verifique se os critério de avaliação são os mesmos e estão claros para todos. E viu, verifique DUAS vezes se você não está flexibilizando e modificando esses critérios entre seus funcionários homens e mulheres. Muito fácil apontar o dedo pras meninas e chama-las de histéricas. Agora quero ver minimizar os atritos dentro da sua equipe, que acontecem por falta de clareza sua.
Para Líderes em Design
Comunicação: envolvendo Escuta e Apresentação
Propriedade: Gestão de prioridade, desenvolvimento e aderencia aos valores do negócio
Desenvolvimento: que toca o empoderamento e autonomia do seu time, recrutamento, crescimento de carreira e design organizacional.
Influência: Visão, consciência de mercado, liderança cultural, capacidade de evangelizar, transparência, diplomacia em relacionamentos dentro da empresa e por fim capacidade de mentorar e dar coach.
Reparou como as duas tem habilidades em comum, e outras nem tanto? Se eu fosse fazer uma crítica ao modelo proposto — seria justamente a falta de da presença, se pelo menos de algum item de craft, nem que seja experiências passadas.
É muito mais fácil acreditar no trabalho de alguém que você sabe que passou os mesmos perrengues que você.
O autor, também diz, e eu concordo — que quando você vai para a liderança você é o responsável por estabelecer uma visão clara, inspirar e empoderar seu time para fazer o trabalho mais foda da vida deles. Os ajudando, os desenvolvendo para eles comecem a viver o seu pleno potencial.
Quantas vezes você já teve um líder assim — de fato?
Acredito que um líder também tem vários desafios interpessoais, então não estou aqui para fazer cobranças. Sei que no fim das contas você deve estar disposto a entrar em conversas muito difíceis e nem sempre justas (por favor, não fuja delas).
Como por exemplo, como quando recentemente um gestor, que tinha recém entrado na empresa e nem me dava bom dia direito teve que me mandar embora, porque eu não era um bom fit pro time. No fim bottom line, euestava gerando mais tensão no time do que agregando valor. Eu te disse. Não sou uma pessoa fácil. Mas garanto pra você, que se essa situação foi fácil pra ele, o problema tava em outro lugar…
E por fim, existe a famigerada discussão sobre dar crédito e apontar a culpa. Como um bom líder, todos nós gostaríamos que você tivesse 100% disposto do seu tempo em dar crédito para o time. E as vezes, quando as coisas vão mal — guardar as nossas costas. (e isso não quer dizer levar a culpa, ok?)
Durante a palestra o autor do framework menciona que: jogar uma pessoa, que confia a maior porção da vida dela para trabalhar para você, embaixo do ônibus, só porque as coisas não foram executadas do seu jeito — é um claro sinal de má liderança.
E aproveito para complementar: se você tem um chefe assim, fuja agora. Tem assédio moral que a gente não precisa ficar passando pano. De jeito nenhum.
O recado final pra gestores é : liderança não é sobre posição, poder, prestigio ou dinheiro extra no fim do mês. É sobre a responsabilidade com as pessoas.
E sério! Eu já tive burnout, tirei licença médica e vejo todos os dias mais e mais indo designers indo pro mesmo caminho. Deixa eu te contar uma coisa, se algo acontecer com assim acontecer com seu funcionário, altas probabilidades dele sair dizendo por ai que a responsabilidade é TODA sua ou da empresa. E, tá errado?
Então, não absorva toda essa energia pra você, cuide da sua saúde mental (e se precisar de ajuda dois textos pra você ler (aqui e aqui) . Liderança é difícil pra cacete — não faça sozinho. Você vai ser obrigado a aprender novas habilidades. Exercitar outros músculos. Encontre ajuda nos outros e principalmente, busque ajuda em quem escolheu estar do seu lado.
2. Progression Index
A proposta do Todd Zaki Warfel tem 10 níveis de senioridade / responsabilidade e aqui o papo é muito reto. Para makers ela se divide em Junior, Pleno, Senior, Lead, Principal e Fellow. E para liderança executiva — manager, director, vice presidente e CDO (chief design officer). As duas tem paralelos muito claros, e em determinada faixa pares, que possibilitam o designer ir de uma vertical a outra sem ter que fazer um downgrade.
Mas lembrando que por aqui é muito difícil ver VP de design, quanto mais o manager ter um par claro e tecnico quanto o lead.
Essa é a única parte do framework que depende do lugar onde você trabalha. Ele mesmo mencionou que entrevistou lugares onde a parte do gráfico de contribuinte individual, abaixo da linha de liderança, tinha mais de 10 níveis. A Accenture, é a mais famosa em nesse aspecto — a linha de contribuinte individual deles (o designer que mete a mão na massa mesmo no rolê) tem 6 níveis diferentes. Que começam no que eles chamam de career level 13 vão até o 8. Em lugares outros lugares onde trabalhei existiam: trainee, analista junior, pleno, senior e consultor. Todos eles podem ser leads em projetos de tamanhos variados e todos podiam ser leads. Já em estruturas de produto, pode ser completamente diferente.
Se você tem vontade de botar ordem na casa que você trabalha, esse modelo pode ser um bom ponto de partida.
3. Competency Assessment
Já trabalhou num lugar onde as contratações entre níveis parecia esquizofrênica? Contratando pessoas, que algumas vezes pareciam ter menos experiencia que você para ser seu par? Não se preocupe, você não está sozinho (a).
Isso acontece por vários motivos, o principal deles é a falta de habilidade do mercado de fazer avaliação por competências únicas ou pelo menos que andam pro mesmo rumo (como já havia mencionado mais pra cima no texto). Esse pequeno probleminha da nossa área, também tem raizes na falta de transparência (que todo mundo reclama na hora das promoções e contratações.)
E se você é menina, infelizmente, vivemos um mundo onde essa avaliação é hiper-flexibilidada entre gêneros. E o motivo todo mundo já conhece: homens são mais vendedores pra falar de si mesmo, se candidatam a vagas em que eles tem 60% das qualificações, e por ai vai. (E o motivo todo mundo já conhece é que o de cima sobe e e o debaixo desce). Mas não tema, se você quer tentar mitigar isso na sua empresa — o segundo bloco é pra você. Nele você vai aprender a fazer uma avaliação baseada em Competência.
Warfel explica que é possível avaliar competências em design de duas formas distintas. Uma é por descrição de perícia — e a outra é escopo de impacto e influência.
Do lado esquerdo você vê uma escala de 1 a 5, que representa a escala de perícia que uma determinada pessoa tem. Perto do 1 iniciando, aprendendo. Quanto mais pra cima na escala, mais especialista ela é, logo e mais capacidade de evangelizar sobre o tema ela tem.
Mas não é só isso a avaliação de competências. Sobre o nível de perícia tecnica, que o designer demonstra na hora de executar <insira um método de design aqui>. Outra parte importante do seu "eu profissional" é o escopo do impacto e influência que você tem. Você pode pensar em impacto como aros dentro do tronco ee uma arvore. No centro que é o menor — Warfel propões que você tem menos influência, impactando somente você. E quanto mais você evolui, você começa a ter o poder não só de impactar a empresa forma geral e regularmente, mas como também a industria. E se você trabalha com um único produto/startup pode pensar nessa influência na seguinte progressão de influência como: tela -> feature -> épicos -> e por ai vai até chegar na parte mais externa da empresa.
Na prática, juntando os três pedaços do framework a brincadeira fica assim
De forma geral, esse framework é completamente flexível e pode ser usado para múltiplos objetivos, como conta o autor.
Como um líder você pode usar ele para aumentar o auto-conhecimento das pessoas que trabalham pra você, alinhar expectativas de cargos e salários, para entrevistas e contratar pessoas mais diversas para seu time, planejar o desenvolvimento dos seus funcionários individualmente, melhorar 1–1, reduzir seus viéses em ciclos de promoção e finalmente identificar potenciais líderes dentro do seu time.
Só que eu não escrevi esse textão todo pros leads, gerentes e diretores. Acho que eles já tem o cargo e o salário suficientes para descobrir o que devem fazer sozinhos.
Eu escrevi pra você, designer frustrado que já quase largou a carreira por não conseguir avançar. Que nunca entrou num job que queria muito, por que não se sentia capaz. Pra você que foi mandado embora nas demissões em massa do COVID-19, que vai precisar arranjar uma forma de se diferenciar no meio de um tanto de gente.
Esse textão imenso é pra você se empoderar da sua carreira. Ainda tenho um pouco de esperança, de você não precisar passar pelo que eu passei.
Pra você ter certeza do que e quem você é nesse mercado tão foda mas tão dificil. É pra não deixar ninguém fazer você acreditar que não é capaz, que só levou sorte ou que não tem o que é necessário para chegar onde seus sonhos dizem que você deve estar.
Você pode usar isso para aumentar seu conhecimento sobre suas forças e fraquezas. Você pode identificar seu próprio plano de desenvolvimento para o próximo nível, você pode usar para conversar com o seu gerente, diretor — aqui as possibilidades são infinitas. No fim do dia é como disse o próprio Todd Zaki Warfel:
Você pode melhorar sua jornada e desenhar sua própria carreira
— OU —
pode esperar que ela seja desenhada por você.
Obrigada pela confiança e por ter chegado até o fim.
Brilha muito daqui pra frente.
Carol Tod.
Todos os motivos pelos quais eu sempre fui chamada de treteira no trabalho was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.
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